Vous devez demander une augmentation. Négocier le prix d’une voiture. Obtenir un remboursement que le vendeur refuse. Convaincre votre conjoint, votre associé, vos parents. Ou simplement ne plus perdre les débats que vous auriez dû gagner.
Dans tous ces cas, avoir raison ne suffit pas. Il faut que l’autre finisse par dire oui. C’est le métier de l’avocat : convaincre chaque jour quelqu’un qui n’a aucune obligation de le croire, qui a entendu la version d’en face et qui décide seul.
Valentin Simonnet, avocat au Barreau de Paris, livre ici les techniques qui fonctionnent, confrontées à ce que la recherche en psychologie a réellement mesuré. D’abord les situations que vous vivez, avec les phrases exactes. Ensuite chaque technique, expliquée une par une. Pour chacune, ce que vous dites spontanément, et ce qu’il faut dire à la place.
Comment avoir toujours raison selon un avocat ? La réponse en bref
Avoir toujours raison, pour un avocat, c’est obtenir l’accord de l’autre, pas son silence. Dites d’emblée ce que vous voulez, chiffre compris : le premier chiffre posé sert de référence à toute la discussion. S’il résiste, tenez bon sans vous répéter, et demandez-lui ce qui le retient. Trois arguments valent mieux que dix, le meilleur en premier. Donnez-lui raison sur ce qui est juste, puis répondez à son objection : c’est ce qui vous rend crédible. Et une fois le oui obtenu, ne criez pas victoire.
Comment demander une augmentation et l’obtenir
Pour obtenir une augmentation, venez avec un chiffre précis, une date d’effet et trois résultats mesurables. Annoncez le chiffre d’entrée de jeu, puis laissez parler votre manager. S’il objecte, ne répétez pas vos arguments : demandez-lui ce qui bloque, et sortez la solution de repli que vous avez préparée. Le jour même, confirmez par e-mail ce qui a été dit.
Avant l’entretien
Fixez un chiffre, pas une fourchette. Et un chiffre précis plutôt que rond. Dans une étude sur la négociation, une offre de 5 015 dollars a obtenu des contre-propositions plus favorables qu’une offre de 5 000. Celui qui la reçoit suppose que vous avez fait vos calculs (Journal of Experimental Social Psychology, 2013). Sans excès toutefois : au-delà d’une certaine précision, l’effet s’inverse (Psychological Science, 2016). 52 300 euros convainc ; 52 347,18 euros fait sourire.
Préparez trois raisons, mesurées en faits : ce que vous avez produit, ce que vous coûteriez à remplacer, ce que le marché paie pour votre poste. Pas vos besoins : l’argument doit parler à votre employeur, pas à vous (voir « Parlez depuis ses valeurs » plus bas).
Ne dites pas : « Mon loyer a augmenté, et je pense que je mérite un peu plus. »
Dites plutôt : « J’ai repris le portefeuille de Martin en mars sans remplaçant, et le chiffre d’affaires de mon équipe a progressé de 18 % sur l’année. »
Préparez enfin votre solution de repli : une prime, une date de révision fixée, un titre, un jour de télétravail. Vous en aurez besoin si la réponse est non.
Pendant l’entretien
Commencez par la demande, pas par un préambule.
Ne dites pas : « Je voulais voir avec vous comment vous voyiez mon évolution, et si éventuellement il y aurait une possibilité… »
Dites plutôt : « Je souhaite qu’on parle de ma rémunération. Je vous demande de la porter à 52 300 euros bruts annuels à partir de janvier, pour trois raisons. »
Puis donnez les trois raisons, et taisez-vous. Le silence qui suit est inconfortable ; c’est à votre manager de le rompre, pas à vous.
Face aux objections
« Il n’y a pas de budget. »
Ne dites pas : « Mais j’ai vraiment beaucoup travaillé cette année. »
Dites plutôt : « Je comprends. Si le budget était là, seriez-vous d’accord sur le principe ? » Si la réponse est oui, le désaccord ne porte plus sur votre valeur, mais sur le calendrier : « Que faudrait-il pour que ce soit possible en avril ? »
« On verra à l’entretien annuel. »
Ne dites pas : « D’accord, pas de problème. »
Dites plutôt : « Très bien. Fixons dès maintenant les critères sur lesquels la décision sera prise, pour que je puisse les atteindre d’ici là. »
« Tout le monde est au même niveau dans l’équipe. »
Ne dites pas : « Oui, mais moi c’est différent. »
Dites plutôt : « Qu’est-ce qui distingue ceux qui sont payés au-dessus de cette grille ? »
« Non. »
Ne dites pas : « Dans ce cas, je vais devoir réfléchir à mon avenir ici », sauf si vous avez déjà une offre en main. Une menace de départ qu’on n’exécutera pas se paie le jour où l’on vous prend au mot.
Dites plutôt : votre solution de repli. « Je comprends. Est-il possible, en attendant, de prévoir une prime liée à l’objectif de fin d’année, et de fixer la révision au 1er juillet ? »
Après l’entretien
Le jour même, un e-mail court.
Ne dites pas : rien, en attendant que votre manager revienne vers vous.
Dites plutôt : « Merci pour notre échange de ce matin. Je retiens que vous êtes d’accord sur le principe d’une révision, et que nous refaisons le point le 1er avril sur la base des objectifs X et Y. »
Un écrit resté sans contestation vaut mieux qu’un souvenir : si la promesse n’est pas tenue, cet e-mail sera la première pièce du dossier.
Négociation avec le DRH : comment ne pas se faire avoir ?
Comment négocier un prix
Pour négocier un prix, faites la première offre, avec un chiffre précis, et justifiez-la en une phrase. Ne demandez jamais « c’est votre dernier prix ? » : vous laissez le vendeur fixer la référence. N’accordez aucune concession sans contrepartie, et soyez toujours prêt à partir.
Ne dites pas : « Vous pouvez faire un geste ? »
Dites plutôt : « Je suis prêt à signer aujourd’hui à 18 400 euros. La même voiture, avec 20 000 kilomètres de moins, est affichée à 18 900 euros à deux rues d’ici. »
Si le vendeur baisse, ne remerciez pas en acceptant aussitôt : demandez une contrepartie sur autre chose (les frais de dossier, les pneus, la garantie). Et s’il propose de « couper la poire en deux », rappelez-vous que le milieu dépend du premier chiffre posé : c’est pour cela que vous deviez le poser vous-même.
Ne dites pas : « Bon, d’accord, on coupe la poire en deux. »
Dites plutôt : « Je peux monter à 18 600 euros si les frais de mise à la route sont inclus. »
Comment se faire rembourser
Pour vous faire rembourser, écrivez à celui qui décide plutôt qu’au service client : les faits datés, la somme exacte, une date limite. Annoncez ce que vous ferez ensuite, puis faites-le. Pas de menace en l’air : une relance, et vous passez à l’acte.
Ne dites pas : « C’est inadmissible, je suis extrêmement déçu par votre service, je vais faire un avis sur Google. »
Dites plutôt : « Le 3 septembre, j’ai commandé un lave-linge livré le 20 septembre, hors d’usage à la livraison (photos jointes). Je vous demande le remboursement de la somme de 649 euros au plus tard le 15 octobre. À défaut, je saisirai le conciliateur de justice. »
Trois points font la différence. La date butoir précise, plutôt que « sous huitaine », qui ouvre un débat sur le point de départ du délai. La mise en demeure écrite, qui fait courir les intérêts de retard sur la somme due (art. 1344 et 1344-1 du code civil). Et l’annonce de la conciliation : pour un litige n’excédant pas 5 000 euros, une tentative amiable est de toute façon obligatoire avant de saisir le tribunal (art. 750-1 du code de procédure civile).
Une erreur courante est de penser que menacer de publier des avis négatifs est une arme sans risque. Obtenir un remboursement en menaçant de révéler des faits portant atteinte à la réputation de l’autre peut constituer un chantage (art. 312-10 du code pénal), et un avis qui franchit la ligne peut être poursuivi comme diffamatoire.
Avis Google négatif : quand la critique devient une diffamation
Comment convaincre son conjoint ou sa famille
Pour convaincre son conjoint ou sa famille, oubliez les reproches généraux : des faits précis, une demande claire. Posez une question avant d’argumenter, et laissez à l’autre de quoi sauver la face. Ici, aucun juge ne tranchera : la discussion n’a d’intérêt que si vous décidez ensemble.
Gagner une dispute contre son conjoint, c’est souvent perdre la décision commune.
Ne dites pas : « Tu ne m’aides jamais à la maison. »
Dites plutôt : « Cette semaine, j’ai fait les courses, le linge et les trois dîners. Je voudrais que tu prennes les courses du samedi. »
Ne dites pas : « Tes parents se mêlent toujours de tout. »
Dites plutôt : « Quand ta mère a choisi l’école sans nous en parler, j’ai eu le sentiment qu’on décidait à notre place. Est-ce qu’on peut décider ensemble de ce qu’on leur dit ? »
En famille, pour une succession ou une décision concernant un parent âgé, ne ressortez pas chaque grief ancien : un reproche douteux permet à l’autre d’écarter tous les autres. Concédez d’emblée ce qui est vrai dans la position de votre frère ou de votre sœur, présentez les options, et laissez choisir.
Si les choses tournent mal, gardez en tête qu’en matière de divorce la preuve se fait par tous moyens, SMS compris, sauf si elle a été obtenue par violence ou fraude (art. 259 et 259-1 du code civil ; Cass. 1re civ., 17 juin 2009, n° 07-21.796). Tout ce que vous écrivez peut être produit.
Le partage judiciaire d’une succession ou indivision, étape par étape
Comment gagner un débat
Pour gagner un débat, mettez-vous d’abord d’accord sur le sens des mots. Cherchez ensuite l’idée sur laquelle repose toute la thèse adverse. Accordez à l’autre ce qui est juste, puis opposez-lui un fait précis ou un contre-exemple. Sans hausser le ton, et sans crier victoire à la fin.
Prenons un débat entre amis : « Le télétravail rend les gens moins productifs. »
Ne dites pas : « N’importe quoi, c’est complètement faux. »
Dites plutôt : « Qu’est-ce que tu appelles productif ? Le nombre d’heures, ou ce qui est produit ? » Beaucoup de débats opposent en réalité deux sens différents du même mot.
Puis cherchez l’idée dont tout dépend : « Si on te montrait une équipe en télétravail qui produit autant qu’avant, tu changerais d’avis ? » Si oui, le débat se réduit à une question de faits. Si non, ce n’est plus un débat sur la productivité, et vous pouvez le dire calmement.
Concédez ce qui est vrai : « Tu as raison sur un point : pour un débutant, être loin de l’équipe rend l’apprentissage plus difficile. » Vous devenez crédible pour tout le reste.
Enfin, ne concluez pas par « tu vois, j’avais raison ». Si votre ami reprend votre argument la semaine suivante comme s’il était le sien, vous avez gagné.
Comment convaincre quelqu’un de têtu
Pour convaincre quelqu’un de têtu, cessez d’argumenter et interrogez-le : les raisons de changer qu’il trouve lui-même pèseront plus que les vôtres. S’il ne bouge pas, ne livrez que les batailles qui en valent la peine, mettez les choses par écrit et, si l’enjeu le justifie, laissez un tiers trancher.
Ne dites pas : « Mais enfin, tu vois bien que j’ai raison ! »
Dites plutôt : « Qu’est-ce qui te ferait changer d’avis ? »
Schopenhauer, dont le manuel L’Art d’avoir toujours raison a donné son nom à cette question, conclut lui-même en conseillant, d’après Aristote, de ne débattre qu’avec ceux « qui écoutent la raison et s’y plient ». Il cite Voltaire : « la paix vaut encore mieux que la vérité ». Une discussion qui ne produira aucune décision peut être abandonnée sans rien perdre.
Quand l’enjeu est réel et que l’autre ne bougera pas, il faut un décideur : un médiateur, un conciliateur de justice, puis un juge. Devant un juge, toutes les techniques de cet article s’appliquent, avec une sévérité particulière : l’argument oublié dans une première procédure ne peut plus servir dans une seconde sur la même demande (Cass. ass. plén., 7 juillet 2006, n° 04-10.672).
La boîte à outils : chaque technique expliquée
Les situations qui précèdent reposent sur une soixantaine de techniques. Les voici une par une, avec ce que la recherche en a mesuré.
Avant de parler : préparer la discussion
Sachez exactement ce que vous voulez obtenir
Beaucoup de disputes tournent en rond parce que personne ne sait ce qu’il demande. Un juge ne peut accorder que ce qu’on lui a demandé précisément, et il ne statue sur rien d’autre (art. 5 et 768 du code de procédure civile). Votre interlocuteur fonctionne de la même manière : une demande floue ne peut pas être acceptée.
Ne dites pas : « Il faudrait qu’on parle de la façon dont on s’organise à la maison. »
Dites plutôt : « Je voudrais que tu fasses les courses le samedi, et moi le mercredi. »
La première phrase ouvre un débat sans fin. La seconde appelle un oui ou un non. Avant toute discussion importante, écrivez en une phrase ce que vous voulez obtenir. Si vous n’y arrivez pas, vous n’êtes pas prêt.
Cherchez en quoi vous pourriez avoir tort
Posez-vous la question avant l’autre : qu’est-ce qui pourrait me faire changer d’avis ? Si la réponse est « rien », vous ne raisonnez plus, vous défendez une position.
L’avocat fait cet exercice avant chaque audience. Il cherche l’argument qui peut le faire perdre, et prépare sa réponse. Celui qui connaît les limites de sa position ne panique pas devant l’objection.
La meilleure façon d’avoir raison est d’avoir cherché, avant l’autre, en quoi l’on pouvait avoir tort.
Faites plaider l’adversaire avant la discussion
Demandez à ChatGPT ou à Claude de rédiger la meilleure réponse possible à votre argument. Puis appliquez un test simple : si l’autre pouvait reprendre votre argument à son compte en changeant deux mots, il ne dit rien de décisif.
Vérifiez aussi vos propres chiffres. Votre interlocuteur peut désormais contrôler en quelques secondes la date, le prix ou l’article de loi que vous avancez. ChatGPT revendiquait 800 millions d’utilisateurs chaque semaine dès octobre 2025 (annonce d’OpenAI, 6 octobre 2025).
Avec ChatGPT et Claude, chacun a désormais un juge dans sa poche : l’enfumage ne survit plus à la vérification.
Choisissez votre interlocuteur
Convaincre quelqu’un qui n’a pas le pouvoir de dire oui ne sert à rien. Le conseiller du service client ne peut pas rembourser, le gérant le peut. Votre collègue ne peut pas vous augmenter, votre manager le peut. Adressez-vous à celui qui décide.
Ouvrir la discussion : les trente premières secondes
Affirmez d’abord, questionnez ensuite
Le réflexe poli consiste à demander l’avis de l’autre avant de donner le sien. C’est souvent une erreur. Des chercheurs ont enregistré des consultations pédiatriques sur la vaccination. Quand le médecin demandait « que pensez-vous des vaccins d’aujourd’hui ? », 83 % des parents exprimaient une réticence. Quand il annonçait « nous allons faire les vaccins aujourd’hui », ils n’étaient plus que 26 % (Pediatrics, 2013 ; chiffres rapportés par le premier auteur dans Minnesota Medicine, 2014).
Ne dites pas : « Je ne sais pas trop ce que tu en penses, mais peut-être qu’on pourrait éventuellement partir en Italie ? »
Dites plutôt : « Je propose l’Italie cet été, pour deux raisons. »
La question ouverte invite l’autre à chercher des objections. L’annonce claire lui donne une position à examiner. Et si l’autre résiste, ne renoncez pas trop vite : dans la même étude, lorsque le médecin maintenait sa recommandation, 47 % des parents d’abord réticents finissaient par l’accepter (Pediatrics, 2013). Maintenir ne veut pas dire répéter : c’est le moment de demander ce qui gêne l’autre, comme expliqué plus bas.
Annoncez votre chiffre le premier
Le premier chiffre prononcé sert de point de référence à toute la suite. Dans une expérience célèbre, des participants voyaient une roue de loterie s’arrêter sur 10 ou sur 65, avant d’estimer le pourcentage de pays africains membres de l’ONU. Leurs réponses médianes ont été de 25 % et de 45 % (Science, 1974). Le chiffre de départ n’avait aucun rapport avec la question, et il a tout de même tiré les réponses.
Les juges n’y échappent pas. De jeunes juges allemands ont lancé des dés truqués qui leur imposaient une réquisition fictive de 3 ou de 9 mois. Ils ont prononcé en moyenne 5,28 mois dans le premier cas, 7,81 mois dans le second (Personality and Social Psychology Bulletin, 2006).
Ne dites pas, au propriétaire d’un appartement : « Quel loyer seriez-vous prêt à accepter ? »
Dites plutôt : « Je vous propose 1 380 euros charges comprises, avec un bail signé cette semaine. »
Une nuance : quand c’est l’autre qui vous demande de faire une contre-proposition, ne négociez pas contre vous-même. Demandez-lui d’abord la sienne.
Donnez une vraie raison
Le mot « parce que » a une réputation magique. Elle est à moitié vraie. Pour passer devant une file à la photocopieuse, une demande sans raison a été acceptée à 60 %. Avec une raison vide (« parce que je dois faire des copies »), le taux est monté à 93 %. Mais pour vingt pages au lieu de cinq, la raison vide n’a plus rien produit : 24 %, comme sans raison. Seule une vraie raison a fonctionné, à 42 % (Journal of Personality and Social Psychology, 1978).
Le « parce que » vide ouvre une photocopieuse, jamais un dossier.
Ne dites pas : « Il faudrait vraiment changer de fournisseur, parce que c’est mieux. »
Dites plutôt : « Il faudrait changer de fournisseur, parce que trois livraisons sur quatre sont arrivées en retard ce trimestre. »
Dès que l’enjeu compte pour l’autre, il examine la raison. Donnez-lui une raison qui résiste à l’examen.
Écouter : trouver le vrai désaccord
Posez une question avant de répondre
On ne réfute bien qu’une objection qu’on a comprise. Or l’objection formulée n’est souvent pas la vraie.
Ne dites pas : « Mais non, cette voiture n’est pas dangereuse, elle a eu cinq étoiles aux tests. »
Dites plutôt : « Dangereuse comment ? »
Votre interlocuteur pensait peut-être à la puissance du moteur, ou à l’accident d’un proche. Vos cinq étoiles répondaient à une question qu’il ne se posait pas.
Reformulez son argument mieux que lui
Avant de contredire quelqu’un, résumez sa position, dans sa version la plus forte, jusqu’à ce qu’il réponde « oui, c’est exactement ça ». Un avocat qui caricature la thèse adverse perd immédiatement sa crédibilité, parce que le juge a lu les écritures des deux côtés.
Ne dites pas : « En gros, tu veux juste ne rien changer. »
Dites plutôt : « Si je comprends bien, tu crains que le changement coûte plus cher la première année, et tu n’es pas sûr qu’on le rattrape ensuite. C’est bien ça ? »
Celui qui se sent compris écoute la suite. Celui qui se sent caricaturé cesse d’écouter.
Trouvez le point dont tout dépend
Derrière dix objections, il y a souvent une seule idée. Cherchez-la.
Ne dites pas : une réponse à chacune des dix objections, une par une.
Dites plutôt : « Si on était sûrs que ça ne coûte pas plus cher, est-ce que tu serais d’accord ? »
Si la réponse est oui, vous n’avez plus qu’un point à traiter. C’est ce que fait le plaideur face aux arguments adverses : il isole celui dont dépend la décision, et concentre ses forces dessus.
Parlez depuis ses valeurs, pas depuis les vôtres
Six études, menées auprès de 1 322 participants, montrent qu’un argument convainc davantage lorsqu’il est rattaché aux valeurs de celui qu’on veut convaincre. La plupart des participants, invités à rédiger un argument, utilisaient pourtant spontanément leurs propres valeurs (Personality and Social Psychology Bulletin, 2015).
Ne dites pas, à un associé prudent : « Cet investissement va nous rapporter énormément. »
Dites plutôt : « Cet investissement réduit notre dépendance à notre principal client. »
L’argument qui vous convainc, vous, n’est pas forcément celui qui le convaincra, lui.
Ne le poussez pas à plaider contre vous
Plus vous insistez, plus l’autre énonce ses raisons de refuser. Or ces propos pèsent. Une méta-analyse de 36 études sur le changement de comportement l’a mesuré : les propos par lesquels une personne défend sa situation actuelle sont associés à de moins bons résultats (Journal of Consulting and Clinical Psychology, 2018).
La méthode inverse a été testée en France, auprès de 733 mères dans deux maternités. Un entretien mené par des sages-femmes formées à l’entretien motivationnel, fondé sur des questions ouvertes, a été comparé à une simple information écrite. Il a réduit le score d’hésitation vaccinale de 33 %, avec un effet plus fort chez les mères les plus hésitantes (Eurosurveillance, 2023).
Ne dites pas : « Tu dois arrêter de fumer, c’est mauvais pour ta santé, tu le sais très bien. »
Dites plutôt : « Qu’est-ce qui te donnerait envie d’arrêter ? »
Les raisons de changer que l’autre formule lui-même pèsent plus lourd que les vôtres.
Argumenter : les techniques qui marchent vraiment
Trois arguments, pas dix
Vous avez cinq arguments. Le premier est excellent, le cinquième est faible. L’instinct pousse à tout dire. C’est une erreur : votre interlocuteur attaquera le plus faible, et la discussion se jouera sur votre point le moins solide. Schopenhauer l’avait noté : « C’est ainsi que les mauvais arguments perdent des bonnes affaires » (L’Art d’avoir toujours raison, stratagème XXXVII).
Un mauvais argument ne s’ajoute pas au bon : il le soustrait.
Ne dites pas : « C’est moins cher, c’est plus joli, tout le monde en a un, et en plus je crois que ça tient mieux. »
Dites plutôt : « C’est 30 % moins cher, pour la même garantie de cinq ans. »
Classez vos arguments du plus fort au plus faible, et arrêtez-vous dès que le reste n’ajoute rien.
Des faits, pas des adjectifs
« Toujours », « jamais », « n’importe quoi » : un seul contre-exemple suffit à les faire tomber, et la discussion porte alors sur le décompte des exceptions au lieu de porter sur votre demande.
Ne dites pas : « Tu es toujours en retard. »
Dites plutôt : « Mardi, jeudi et vendredi, tu es arrivé après 21 heures. »
L’indignation affaiblit un dossier ; le chiffre le gagne.
Reconnaissez ce qui est vrai chez l’autre
Deux méta-analyses concordent. Le message qui expose l’argument contraire puis le réfute est plus crédible et plus persuasif que celui qui l’ignore. Mais celui qui expose l’argument contraire sans le réfuter est moins persuasif (Communication Yearbook, 1999 ; Western Journal of Speech Communication, 1991).
Ne dites pas : « Non, il n’y a aucun inconvénient. »
Dites plutôt : « Oui, c’est plus cher la première année, tu as raison. Mais on récupère la différence dès la deuxième. »
Reconnaître le point incontestable rend crédible tout le reste. Une seule condition : toujours faire suivre la concession de sa réponse.
Traitez l’objection avant qu’il la soulève
Si une objection évidente vous vient à l’esprit, elle viendra aussi à l’esprit de l’autre. Prenez-la avant lui : vous choisissez les termes et le moment du débat.
La recherche sur la désinformation l’a vérifié à grande échelle. Des vidéos présentant d’avance une technique de manipulation ont amélioré la capacité à la repérer, sur YouTube (Science Advances, 2022). Sur Instagram, les personnes exposées identifiaient mieux un titre trompeur, avec 21 points d’écart, encore visibles cinq mois plus tard (Harvard Kennedy School Misinformation Review, 2026).
Ne dites pas : rien, en espérant qu’il n’y pense pas.
Dites plutôt : « Tu vas me dire que c’est loin. C’est vrai, mais c’est à vingt minutes en train direct. »
Une limite : ne traitez que l’objection qui viendra à coup sûr. Répondre à des objections que personne ne ferait revient à les souffler.
Ne dites pas seulement « c’est faux » : donnez une meilleure explication
Une erreur courante est de penser que corriger quelqu’un le conforte dans son erreur. Cinq expériences menées sur plus de 10 100 participants et 52 sujets n’ont trouvé aucune correction produisant cet effet (Political Behavior, 2019). Corrigez donc. Mais « c’est faux » laisse une question sans réponse : que s’est-il passé, alors ? Le guide de référence sur la correction des fausses informations recommande de fournir une explication de remplacement (The Debunking Handbook, 2020).
Ne dites pas : « Non, il ne t’évite pas. »
Dites plutôt : « Il ne t’évite pas : il est en déplacement depuis trois semaines, il n’a vu personne de l’équipe. »
C’est exactement ce que fait un avocat en défense. Démontrer que la version adverse est fausse ne suffit pas ; il faut donner au juge une autre histoire, plus cohérente avec les faits.
Une histoire illustre, une donnée établit
L’idée selon laquelle « les histoires convainquent, les chiffres jamais » ne résiste pas aux données. Une méta-analyse montre que les chiffres influencent davantage ce que les gens croient, et que le récit influence davantage ce qu’ils ont l’intention de faire (Health Communication, 2015).
Ne dites pas : seulement « nos ventes ont baissé de 15 % depuis mars ».
Dites plutôt : le chiffre, puis « la semaine dernière, notre plus gros client nous a dit qu’il partait chez le concurrent à cause de nos délais ».
Le chiffre prouve, l’histoire donne envie d’agir. Utilisez les deux.
Faire peur, oui, mais avec une solution
Une méta-analyse de 127 articles, portant sur plus de 27 000 participants, trouve que les messages qui font peur fonctionnent, et d’autant mieux qu’ils indiquent ce que la personne peut faire (Psychological Bulletin, 2015).
Ne dites pas : « Si tu continues comme ça, tu vas avoir des problèmes. »
Dites plutôt : « Si la déclaration n’est pas faite avant le 31 mai, il y a une pénalité. Il suffit d’une heure ce week-end pour la faire. »
Le danger seul convainc un peu. Le danger accompagné d’une solution simple convainc davantage.
Montrez ce que font les autres, et commencez petit
La preuve sociale fonctionne. Dans un hôtel, le message indiquant que la majorité des clients réutilisaient leurs serviettes a obtenu 44,1 % de réutilisation, contre 35,1 % pour un message environnemental classique (Journal of Consumer Research, 2008).
Le petit oui aussi. Des propriétaires à qui l’on avait d’abord demandé un petit geste ont ensuite accepté, pour plus de 55 % d’entre eux, d’installer un grand panneau dans leur jardin. Sans le premier geste, ils étaient moins de 20 % (Journal of Personality and Social Psychology, 1966).
Ne dites pas : « On part trois semaines au Japon ? »
Dites plutôt : « On regarde ensemble, ce soir, combien coûterait un billet pour Tokyo ? »
Ces leviers obtiennent un geste. Ils ne remplacent pas un bon argument quand l’enjeu est réel.
Garder l’avantage : le ton, le silence et la sortie
Ne dites jamais « tu dois »
Le langage de contrainte provoque une réaction de défense de sa liberté, et le rejet du message. Rappeler à l’autre qu’il reste libre de décider atténue cet effet (Human Communication Research, 2007).
Ne dites pas : « Tu dois bien reconnaître que j’ai raison. »
Dites plutôt : « Voilà ce qui me fait arriver à cette conclusion. C’est toi qui vois. »
Le fond est identique. L’effet est inverse.
Restez calme, et revenez là où l’autre s’énerve
La sérénité est un argument. Celui qui s’emporte donne l’impression de défendre une position fragile. Schopenhauer livre l’observation symétrique : quand l’adversaire se met particulièrement en colère sur un argument, c’est souvent qu’il touche son point faible (stratagème XXVII).
Ne dites pas : « Pourquoi tu t’énerves ? »
Dites plutôt, calmement : « Je reviens juste sur ce point, parce que c’est lui qui compte. »
Taisez-vous après l’argument décisif
Une fois votre meilleur argument posé, le silence laisse à l’autre le temps de l’examiner. Le combler par un deuxième, puis un troisième argument ajouté par nervosité, c’est affaiblir le premier.
Laissez une porte de sortie
Une demande à prendre ou à laisser pousse à refuser. Une solution de repli prévue d’avance permet à l’autre de dire oui à quelque chose. Au tribunal, c’est le rôle de la demande subsidiaire : elle permet au juge qui hésite d’accorder moins sans tout refuser.
Ne dites pas : « C’est ça ou rien. »
Dites plutôt : « Si deux semaines, c’est trop, partons au moins dix jours. »
Ne criez pas victoire
Vous avez convaincu. Surtout, ne demandez pas « alors, tu reconnais que j’avais raison ? ». Vous transformez un changement d’avis en capitulation, et l’autre peut revenir en arrière pour sauver la face.
Ne dites pas : « Tu vois, je te l’avais dit. »
Dites plutôt : rien. Ou « Parfait, on part là-dessus. »
S’il reprend votre argument trois jours plus tard comme s’il était le sien, vous avez gagné.
Et si l’autre est déjà convaincu ?
Parfois, l’autre est d’accord mais n’agit pas : un document à imprimer, un rendez-vous à prendre, un formulaire pénible. Reprendre la démonstration ne sert à rien.
Ne dites pas : « Mais enfin, on était d’accord ! »
Dites plutôt : « Qu’est-ce qui t’empêche de le faire ? Je peux prendre le rendez-vous. »
Les trois leviers d’Aristote : crédibilité, émotion, raison
Aristote distinguait trois sources de persuasion dans sa Rhétorique : la crédibilité de celui qui parle (l’ethos), l’émotion de celui qui écoute (le pathos) et la solidité du raisonnement (le logos). Les techniques qui précèdent relèvent surtout du troisième. Les deux autres ont aussi été mesurés.
Soignez votre crédibilité, y compris par une petite maladresse
On croit celui qu’on juge compétent et honnête. Deux résultats surprenants le confirment.
Le premier : une personne compétente qui commet une petite maladresse devient plus sympathique. Dans une expérience de 1966, un candidat brillant à un quiz enregistré, qui renversait son café à la fin, était jugé plus sympathique que le même candidat sans maladresse. La même maladresse rendait au contraire moins sympathique un candidat médiocre (Psychonomic Science, 1966, vol. 4, p. 227).
Le second : demander conseil fait paraître plus compétent, et non moins. Des études montrent que ceux qui sollicitent un conseil sont jugés plus compétents que ceux qui ne le font pas (Management Science, 2015, vol. 61, p. 1421).
Ne dites pas : « Je sais exactement ce qu’il faut faire, je n’ai besoin de l’avis de personne. »
Dites plutôt : « Vous connaissez bien ce client : à ma place, comment présenteriez-vous la hausse de prix ? »
Mettez un visage sur les chiffres
Les gens donnent davantage pour une personne identifiée que pour une statistique. Des participants ont donné en moyenne 2,38 dollars pour aider Rokia, une fillette malienne de sept ans présentée avec sa photo. Face à des statistiques sur la faim en Afrique, ils n’ont donné que 1,14 dollar. Et quand on leur présentait Rokia accompagnée des statistiques, le don tombait à 1,43 dollar (Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2007, vol. 102, p. 143).
Ne dites pas : « 30 % de nos clients se plaignent des délais. »
Dites plutôt : « Madame Durand, cliente depuis dix ans, nous a quittés le mois dernier. Elle attendait sa commande depuis trois semaines. »
La leçon est double. Un cas concret émeut davantage qu’un chiffre. Mais le chiffre ajouté au cas concret peut en diminuer l’effet émotionnel : choisissez selon ce que vous voulez obtenir, un sentiment ou une conviction (voir plus haut « Une histoire illustre, une donnée établit »).
Se faire apprécier : on dit plus volontiers oui à ceux qui nous ressemblent
Trouvez un point commun
Une ressemblance, même fortuite, suffit. Des étudiants apprenaient qu’ils avaient la même date d’anniversaire que la personne qui leur demandait un service. Ils ont accepté à 62,2 %, contre 34,2 % des autres (Personality and Social Psychology Bulletin, 2004, vol. 30, p. 35).
Ne commencez pas par votre demande.
Dites plutôt : « Vous êtes de Lyon aussi ? J’y ai fait mes études. » Si c’est vrai. Un point commun inventé se découvre, et il ruine tout le reste.
Reprenez ses mots
Une serveuse qui répétait mot pour mot la commande de ses clients a reçu des pourboires nettement plus élevés que lorsqu’elle se contentait de la noter (Journal of Experimental Social Psychology, 2003, vol. 39, p. 393).
L’ancien négociateur du FBI Chris Voss en a fait une technique de négociation, le « miroir » : répéter les deux ou trois derniers mots de votre interlocuteur, sur un ton interrogatif, pour qu’il développe (Never Split the Difference, 2016).
Ne dites pas : « Pourquoi vous dites ça ? »
Dites plutôt : « Pas avant le printemps ? »
Demandez un petit service
Un chercheur qui demandait à des participants de lui rendre l’argent qu’ils venaient de gagner était ensuite davantage apprécié que lorsque personne ne leur demandait rien (Human Relations, 1969, vol. 22, p. 371). C’est « l’effet Benjamin Franklin », du nom de l’homme politique qui racontait avoir gagné un adversaire à sa cause en lui empruntant un livre.
Ne dites pas : « Je ne voudrais pas vous déranger. »
Dites plutôt : « Vous pourriez me prêter votre étude de marché ? Je vous la rends lundi. »
Les techniques d’engagement, et leurs limites
Ces techniques sont les plus étudiées de la psychologie sociale. Elles sont aussi les plus proches de la manipulation. Les connaître sert autant à les utiliser qu’à les reconnaître quand on vous les applique.
La porte au nez : demander beaucoup, puis moins
On a demandé à des étudiants de consacrer deux heures par semaine, pendant deux ans, à encadrer de jeunes délinquants. Tous ont refusé. On leur a ensuite demandé d’accompagner ces jeunes au zoo pendant une après-midi : 50 % ont accepté. Posée directement, sans la première demande, la même proposition n’obtenait que 16,7 % d’acceptation (Journal of Personality and Social Psychology, 1975, vol. 31, p. 206).
Ne dites pas : « Tu pourrais m’aider un peu pour le déménagement ? »
Dites plutôt : « Tu peux m’aider tout le week-end ? » Puis, s’il refuse : « Et juste samedi matin, pour les cartons lourds ? »
La première demande doit rester sérieuse. Si elle est absurde, l’autre comprend le procédé.
L’amorçage : ce qu’il faut savoir pour ne pas se faire avoir
La technique consiste à obtenir un accord, puis à en révéler le coût réel. Dans une expérience, des étudiants invités à une séance de recherche à 7 heures du matin, annoncée d’emblée, étaient 24 % à se présenter. Ceux à qui l’on n’avait révélé l’horaire qu’après leur accord étaient 53 % à venir (Journal of Personality and Social Psychology, 1978, vol. 36, p. 463).
C’est la technique du vendeur qui annonce un prix, puis ajoute les options « obligatoires » une fois que vous avez dit oui. Face à elle, la parade tient en une phrase.
Ne dites pas : « Bon, j’avais dit oui, alors… »
Dites plutôt : « J’ai accepté le prix que vous m’aviez annoncé. À ce nouveau prix, ma réponse est non. »
« Mais vous êtes libre de refuser »
C’est l’une des techniques les mieux établies. Une méta-analyse de 42 études, portant sur 22 333 participants, montre que rappeler à l’autre qu’il est libre de refuser multiplie par deux environ les chances qu’il accepte (Communication Studies, 2013, vol. 64, p. 6).
Ne dites pas : « Il faut absolument que tu viennes samedi. »
Dites plutôt : « Ça me ferait vraiment plaisir que tu viennes samedi. Mais tu es libre, dis-moi. »
« Même un euro aide »
Légitimer la plus petite contribution augmente le nombre de ceux qui donnent. Dans une collecte de dons au porte-à-porte, ajouter « même un centime aidera » a presque doublé la proportion de donateurs, sans faire baisser le montant moyen des dons (Journal of Personality and Social Psychology, 1976, vol. 34, p. 599).
Ne dites pas : « Vous pourriez donner pour la collecte ? »
Dites plutôt : « Même cinq minutes de votre temps nous aideraient. »
Troubler, puis recadrer
Des vendeurs de cartes au porte-à-porte annonçaient leur prix de manière inhabituelle : « 300 centimes », puis aussitôt « c’est-à-dire 3 dollars, une affaire ». Ils ont vendu environ deux fois plus que ceux qui annonçaient directement « 3 dollars » (Journal of Personality and Social Psychology, 1999, vol. 76, p. 192). Le léger trouble suspend la résistance, et le recadrage s’engouffre dans la brèche.
L’option leurre
Ajouter une option volontairement moins intéressante oriente le choix vers celle qu’elle fait paraître meilleure (Journal of Consumer Research, 1982, vol. 9, p. 90).
Ne dites pas : « On pourrait partir à Rome, qu’est-ce que tu en penses ? »
Dites plutôt : « On a trois options : Rome en hôtel, Rome en auberge de jeunesse sans petit déjeuner, ou Naples. » L’auberge rend l’hôtel évident.
L’option par défaut
Ce qui est proposé par défaut est très souvent retenu. Dans les pays européens où il faut s’inscrire pour devenir donneur d’organes, le taux de consentement effectif va de 4,25 % à 27,5 %. Là où le consentement est présumé, il va de 85,9 % à 99,98 % (Science, 2003, vol. 302, p. 1338).
Ne dites pas : « Tu veux qu’on fasse une réunion d’équipe mensuelle ? »
Dites plutôt : « Je propose une réunion le premier lundi du mois. Dis-moi si ça ne te convient pas. »
La rareté
Ce qui est rare paraît plus désirable. Des participants ont jugé plus désirables des biscuits présentés dans un bocal presque vide que les mêmes biscuits dans un bocal plein, surtout lorsque le bocal se vidait sous leurs yeux (Journal of Personality and Social Psychology, 1975, vol. 32, p. 906).
C’est aussi le ressort le plus souvent employé contre vous : « dernière chance », « plus que deux places ». Une rareté vraie se vérifie ; une rareté inventée se découvre, et votre interlocuteur ne vous croira plus.
Gain ou perte : moins magique qu’on ne le dit
Le même choix peut être présenté comme un gain ou comme une perte. Dans une expérience célèbre, 72 % des participants choisissaient un programme sanitaire présenté comme « 200 personnes sauvées sur 600 ». Présenté comme « 400 personnes mourront », le même programme n’était choisi que par 22 % (Science, 1981, vol. 211, p. 453).
L’effet existe, mais il n’est pas universel. Sur la vaccination, une méta-analyse de 32 comparaisons, portant sur 11 814 participants, ne trouve aucune différence significative entre les messages présentant les gains et ceux présentant les pertes (Health Communication, 2012, vol. 27, p. 776). Le cadrage aide ; il ne remplace pas l’argument.
Négocier comme un professionnel
Connaissez votre solution de repli avant de négocier
Les négociateurs de Harvard ont forgé une notion devenue classique : la meilleure solution de rechange à un accord négocié, BATNA en anglais, MESORE en français (Getting to Yes, 1981). C’est ce que vous ferez si la négociation échoue : l’autre offre d’emploi, l’autre vendeur, le tribunal. Selon le programme de négociation de Harvard, c’est l’étalon auquel toute proposition doit être comparée.
Celui qui n’a pas de solution de repli accepte n’importe quoi. Celui qui en a une peut partir, et l’autre le sent.
Ne dites pas : « Il me faut absolument cet appartement. »
Dites plutôt, après avoir visité les deux autres : « J’ai une autre option dans le quartier. Je préférerais le vôtre, à 1 380 euros. »
Parlez des intérêts, pas des positions
Les mêmes auteurs posent quatre principes : séparer les personnes du problème, discuter des intérêts plutôt que des positions, chercher des options avantageuses pour les deux, et s’appuyer sur des critères objectifs. Deux personnes qui veulent la même orange peuvent être d’accord si l’une veut le jus et l’autre le zeste.
Ne dites pas : « Je veux partir en vacances en août. »
Dites plutôt : « J’ai besoin de deux semaines d’affilée avec mes enfants pendant leurs vacances. Qu’est-ce qui te contraint, toi ? »
Et quand le désaccord porte sur un chiffre, sortez-le du rapport de force : « Regardons ce que le marché paie pour ce poste », plutôt que « je vaux plus ».
Nommez l’émotion de l’autre
Mettre des mots sur une émotion la fait baisser. Une étude en imagerie cérébrale a montré que nommer l’émotion suscitée par un visage réduisait l’activité de l’amygdale, la zone associée à la réaction émotionnelle (Psychological Science, 2007, vol. 18, p. 421). Chris Voss en tire une technique de négociation : « l’étiquetage » (Never Split the Difference, 2016).
Ne dites pas : « Calme-toi. »
Dites plutôt : « On dirait que tu as eu le sentiment de ne pas être consulté. »
Posez des questions qui commencent par « comment »
Une question fermée appelle un oui ou un non. Une question en « comment » ou « qu’est-ce que » oblige l’autre à chercher une solution avec vous. Chris Voss les appelle des questions calibrées.
Ne dites pas : « Vous ne pouvez vraiment pas faire mieux ? »
Dites plutôt : « Comment voulez-vous que j’accepte ce prix, alors que le même modèle est affiché 500 euros moins cher ailleurs ? »
Laissez l’autre dire non
Selon Chris Voss, un « non » rassure : celui qui l’a prononcé se sent maître de la discussion et s’ouvre davantage.
Ne dites pas : « Vous avez cinq minutes ? »
Dites plutôt : « Je tombe mal ? »
Les réflexes qui font gagner, et ceux qui font perdre
Ces règles ne demandent aucune technique particulière. Elles demandent de la discipline, et c’est pour cela que peu de gens les appliquent.
Parlez moins que l’autre
Dites toujours moins que nécessaire. Plus vous parlez, plus vous livrez d’informations : votre urgence, votre budget, votre solution de repli. Celui qui parle le moins en sait davantage à la fin de l’échange.
Ne dites pas : « Il me faut absolument cette voiture avant la fin du mois, mon ancienne est tombée en panne. »
Dites plutôt : « Quel est votre meilleur prix ? » Puis attendez.
Montrez au lieu de démontrer
Une démonstration vaut dix arguments. Giorgio Vasari raconte la scène dans ses Vies des artistes (1568). Le gonfalonier de Florence trouvait trop gros le nez du David. Michel-Ange est monté sur l’échafaudage avec un ciseau et un peu de poussière de marbre. Il a fait mine de tailler et laissé tomber la poussière. « Je l’aime mieux ainsi, vous lui avez donné la vie », a jugé le magistrat. Le nez n’avait pas changé.
Sans aller jusqu’à la ruse, retenez le principe : montrez. Un devis concurrent posé sur la table, un prototype, un essai gratuit, un tableau de résultats.
Ne dites pas : « Je vous assure que ce logiciel vous ferait gagner du temps. »
Dites plutôt : « Donnez-moi dix minutes, je vous montre sur votre propre dossier. »
Parlez de son intérêt, pas de votre mérite
Quand vous demandez quelque chose, faites appel à l’intérêt de l’autre, jamais à sa pitié ni à sa gratitude. C’est la règle la plus utile pour une augmentation, une faveur ou un délai. On l’a vu pour l’augmentation ; elle vaut partout.
Ne dites pas, à un fournisseur : « Nous traversons une période difficile, j’espère que vous comprendrez. »
Dites plutôt : « Avec un étalement sur trois mois, vous êtes payé en totalité. Sans lui, vous attendrez des mois pour un résultat incertain. »
La première phrase parle de vous. La seconde parle de lui. C’est la seconde qui déclenche un oui.
Choisissez le moment
Le même argument est reçu ou rejeté selon le moment. Une demande d’augmentation passe mieux le lendemain d’un succès que le jour d’un plan d’économies. Une discussion de couple se tient mieux un dimanche matin qu’à 23 heures après une journée difficile.
Ne dites pas, dans le couloir, entre deux réunions : « Au fait, il faudrait qu’on parle de mon salaire. »
Dites plutôt : « J’aimerais vingt minutes avec vous cette semaine pour parler de mon évolution. Quel créneau vous arrange ? »
Ne répondez pas à tout
Répondre à chaque pique donne de l’importance à celui qui la lance. Une critique à laquelle on répond en vingt lignes indignées devient un feuilleton.
Ne répondez pas, sous un avis en ligne injuste : un long plaidoyer qui reprend chaque reproche.
Répondez plutôt, en deux lignes : « Nous regrettons votre expérience. Les faits décrits ne correspondent pas à notre dossier, nous restons disponibles pour en parler. »
Et si la critique bascule dans l’accusation mensongère, ce n’est plus un débat : c’est une question de droit, que traite l’article sur l’avis Google négatif qui devient une diffamation.
Pensez à ce qui se passe après le oui
Beaucoup de gens gagnent la discussion et perdent l’exécution. Le oui oral s’oublie, se réinterprète, se conteste. Fixez-le par écrit le jour même.
Ne dites pas : « Super, on fait comme ça. » Puis vous partez.
Dites plutôt : « Je vous envoie ce soir un e-mail qui récapitule ce qu’on a dit, vous me confirmez ? »
Au-delà de 1 500 euros, un engagement se prouve en principe par un écrit signé (art. 1359 du code civil et décret n° 80-533 du 15 juillet 1980). Contre un commerçant, pour un acte de commerce, la preuve est libre (art. L. 110-3 du code de commerce). Votre e-mail ne remplace pas une signature. Mais si l’autre y répond pour confirmer, sa réponse peut valoir commencement de preuve par écrit (art. 1362 du code civil).
Le oui obtenu, arrêtez
Après l’accord, chaque mot supplémentaire est un risque. L’argument de trop fait naître un doute que l’autre n’avait pas.
Ne dites pas : « Et tant qu’on y est, on pourrait aussi revoir mes jours de télétravail ? »
Dites plutôt : « Merci, c’est parfait. » Et gardez la deuxième demande pour un autre jour.
N’écrasez pas l’adversaire
Écraser l’autre, cacher ses intentions, le rendre dépendant de soi : ces méthodes fonctionnaient à la cour de Louis XIV. Dans la vie réelle, elles gagnent une fois et coûtent ensuite très cher.
L’adversaire humilié aujourd’hui est celui avec qui vous devrez exécuter l’accord demain. C’est votre associé, votre ex-conjoint avec qui vous élevez vos enfants, votre employeur jusqu’à votre départ.
Et la dissimulation vieillit mal. Chacun peut désormais vérifier en quelques secondes, avec un moteur de recherche ou un assistant d’intelligence artificielle, ce que vous affirmez. Une intention cachée se découvre, et elle détruit la confiance qui vous faisait gagner.
Les figures de style qui frappent les esprits
La rhétorique classique a répertorié les procédés qui rendent une phrase mémorable. En voici l’usage pratique, avec un exemple pour chacun.
La règle de trois. Trois arguments convainquent davantage qu’un ou deux ; quatre ou plus éveillent la méfiance, lorsque l’interlocuteur sait que vous cherchez à le convaincre (Journal of Marketing, 2014, vol. 78, p. 127). « C’est plus rapide, moins cher et déjà testé. »
La question rhétorique. Une question qui n’attend pas de réponse, parce que la réponse s’impose. « Qui signerait un contrat sans l’avoir lu ? »
L’anaphore. La répétition d’un même mot en tête de phrase. « J’ai relancé en mars. J’ai relancé en avril. J’ai relancé en mai. »
L’antithèse. Deux idées opposées dans la même phrase. « Vous proposez une économie aujourd’hui ; je vous parle d’un coût pendant dix ans. »
Le chiasme. Deux termes repris en ordre inverse. « Il faut manger pour vivre, et non pas vivre pour manger » (Molière, L’Avare).
La gradation. Des termes de plus en plus forts. « Un retard, puis un oubli, puis un refus. »
La prétérition. Dire qu’on ne dira pas, et le dire quand même. « Je ne reviendrai pas sur vos trois retards de paiement. » À manier avec parcimonie : l’interlocuteur averti la repère.
La métaphore. Une image qui fait comprendre sans explication. « Ce contrat est une porte sans serrure. »
La répétition. Une affirmation répétée paraît plus vraie. Des participants ont jugé plus crédibles des affirmations qu’ils avaient déjà lues deux semaines plus tôt, qu’elles soient vraies ou fausses (Journal of Verbal Learning and Verbal Behavior, 1977, vol. 16, p. 107). C’est un outil puissant, et c’est pour cela qu’il faut s’en méfier quand on vous l’applique.
L’ordre des mots. Les premières informations colorent la suite. Une personne décrite comme « intelligente, travailleuse, impulsive, critique, têtue, envieuse » était jugée plus favorablement que la même description dans l’ordre inverse (Journal of Abnormal and Social Psychology, 1946, vol. 41, p. 258). Commencez par votre meilleur argument.
Les mythes de la persuasion à oublier
Une erreur courante est de penser que la PNL est une méthode scientifique de persuasion. Une revue de 33 études sur la programmation neuro-linguistique conclut que les résultats contredisent l’idée d’une base empirique de la méthode (Polish Psychological Bulletin, 2010, vol. 41, p. 58).
Une erreur courante est de penser qu’une « posture de pouvoir » avant un rendez-vous modifie vos hormones et votre assurance. Une réplication menée sur 200 participants n’a trouvé aucun effet sur la testostérone, le cortisol ni la prise de risque (Psychological Science, 2015, vol. 26, p. 653). La coautrice de l’étude initiale a elle-même déclaré en 2016 ne plus croire à la réalité de ces effets.
Une erreur courante est de penser que 93 % de la communication passe par le ton et le corps. Ces chiffres viennent d’expériences de 1967 sur l’expression de sentiments, avec des messages contradictoires (Journal of Personality and Social Psychology, 1967 ; Journal of Consulting Psychology, 1967). Leur auteur, Albert Mehrabian, précise lui-même qu’ils ne s’appliquent pas en dehors de ce cadre. Dans une discussion de fond, ce sont les mots qui portent.
Déjouer les coups bas
Schopenhauer a dressé le catalogue des procédés de mauvaise foi dans L’Art d’avoir toujours raison, un manuscrit rédigé vers 1830. Les logiciens les appellent des sophismes. Leur intérêt pratique est de les reconnaître quand on vous les oppose. La parade est presque toujours la même : ramener calmement la discussion au point précis qui n’a pas reçu de réponse.
| Le coup bas | Ce qu’on vous dit | Votre parade |
|---|---|---|
| L’homme de paille : élargir votre propos | « Donc tu dis que tout est de ma faute ? » | « Non, je dis seulement que mardi, tu n’as pas prévenu. » |
| Changer de sujet | « Et toi, l’année dernière… » | « On pourra en parler. Sur la question d’aujourd’hui… » |
| La fausse alternative | « Soit tu acceptes tout, soit tu refuses tout. » | « Il y a une troisième option : accepter la moitié. » |
| La victoire proclamée | « Bon, on est d’accord, donc… » | « Non, on n’est pas d’accord sur ce point. » |
| L’argument d’autorité | « Tout le monde sait que… » | « Qui, exactement ? D’où vient ce chiffre ? » |
| L’ironie | « Je ne comprends rien à ce que tu racontes. » | « Je le dis en une phrase : … » |
| La pente glissante | « Si on accepte le télétravail le vendredi, bientôt plus personne ne viendra. » | « Qu’est-ce qui permet de passer de l’un à l’autre ? » |
| La fausse cause | « Depuis que tu as changé de poste, les ventes baissent. » | « Qu’est-ce qui montre que l’un a causé l’autre ? » |
| La généralisation hâtive | « Mon cousin a essayé, ça n’a pas marché. » | « C’est un cas. Qu’en est-il des autres ? » |
| Le raisonnement circulaire | « C’est la meilleure solution, parce que c’est celle qui marche le mieux. » | « Qu’est-ce qui montre qu’elle marche le mieux ? » |
| Déplacer le but | « D’accord pour les chiffres, mais la vraie question n’est pas là. » | « Tu m’as demandé les chiffres, je te les ai donnés. On est d’accord là-dessus avant de passer à la suite ? » |
| Renverser la preuve | « Prouve-moi que ça ne marchera pas. » | « C’est à celui qui propose de montrer que ça marche. » |
| Le mitraillage d’arguments | Dix affirmations en une minute | « Prenons-les une par une. La première… » |
| L’appel à la tradition | « On a toujours fait comme ça. » | « Et qu’est-ce que ça a donné ? » |
| L’étiquette infamante | « C’est une idée de technocrate. » | « Laissons l’étiquette. Sur le fond… » |
| La provocation calculée | Une pique lancée pour vous faire sortir de vos gonds | Ne répondez pas à la pique, répondez à la question. |
| Le cadeau qui oblige | Un geste non demandé, suivi aussitôt d’une demande | « Merci. Ça ne change rien à ma réponse sur le fond. » |
| L’attaque personnelle | L’insulte, le mépris | « Ça n’a rien à voir avec la question. Je reviens au sujet. » |
La provocation se déjoue par le calme. En janvier 1809, Napoléon couvre Talleyrand d’injures devant plusieurs dignitaires. Talleyrand reste impassible et, selon le mot qu’on lui prête, glisse en sortant : « Quel dommage qu’un si grand homme soit si mal élevé. » Celui qui s’était emporté avait perdu.
Le renversement de la preuve a d’ailleurs sa parade dans la loi : il incombe à chaque partie de prouver les faits nécessaires au succès de sa prétention (art. 9 du code de procédure civile). Et au tribunal, l’insulte a même un régime particulier : les écrits et plaidoiries sont protégés, mais le juge peut ordonner la suppression des passages injurieux et accorder des dommages-intérêts (art. 41 de la loi du 29 juillet 1881 sur la liberté de la presse).
Ce qu’il ne faut jamais faire pour avoir raison
Certaines méthodes gagnent la discussion et font perdre tout le reste.
Menacer de révéler des choses sur l’autre. Obtenir une signature, une renonciation ou de l’argent en menaçant de révéler des faits portant atteinte à son honneur, c’est un chantage, puni de cinq ans d’emprisonnement et de 75 000 euros d’amende (art. 312-10 du code pénal). Annoncer une action en justice fondée est légitime. Menacer de « tout dire » à son entourage ne l’est pas.
Fabriquer une preuve. Le faux et l’usage de faux sont punis de trois ans d’emprisonnement et de 45 000 euros d’amende (art. 441-1 du code pénal).
Mentir sur un fait vérifiable. Maintenant que chacun peut vérifier en quelques secondes, le mensonge se découvre vite, et il discrédite tout ce que vous avez dit de vrai.
Les phrases à bannir, et celles à dire à la place
Vous voulez convaincre quelqu’un de changer d’avis.
À dire :
Qu’est-ce qui te gêne principalement ? Si ce point-là était réglé, tu serais d’accord ?
À ne jamais dire :
Mais enfin, tu vois bien que j’ai raison.
Si vous le dites ainsi, vous mettez l’autre en position de se défendre, et c’est lui qui se met à plaider contre votre proposition.
Vous signalez une erreur à quelqu’un.
À dire :
Je ne suis pas sûr que ce soit ça : il me semble que le rendez-vous avait été déplacé au 12. Tu peux vérifier ?
À ne jamais dire :
Je m’étonne que tu aies pu te tromper là-dessus.
Si vous le dites ainsi, votre interlocuteur défendra son erreur au lieu de la corriger, parce que vous ne lui avez laissé aucune sortie honorable.
Vous répondez à une critique en partie fondée.
À dire :
Sur le retard, tu as raison. Sur le reste, je ne suis pas d’accord, pour une raison précise : [la raison].
À ne jamais dire :
Ce n’est pas de ma faute.
Si vous le dites ainsi, vous contestez aussi le point incontestable, et l’autre en conclut que vous contesterez tout, y compris ce qui est discutable.
Vous devez refuser une demande.
À dire :
Je ne peux pas le faire cette semaine. Je peux le faire mardi prochain.
À ne jamais dire :
Non, ce n’est pas possible.
Si vous le dites ainsi, le refus sans solution de repli laisse à l’autre le choix entre insister et se fâcher.
Vous demandez un délai de paiement.
À dire :
Je peux payer 400 euros le 5 de chaque mois pendant six mois, à partir du 5 novembre.
À ne jamais dire :
Je vais essayer de payer dès que je peux.
Si vous le dites ainsi, vous ne proposez rien que l’autre puisse accepter, et il fixera lui-même un calendrier que vous ne tiendrez peut-être pas.
L’autre ne répond pas à votre question.
À dire :
Tu ne réponds pas sur ce point précis : [la question, en une phrase].
À ne jamais dire :
Je te le répète : c’est beaucoup trop cher.
Si vous le dites ainsi, vous revenez à votre argument au lieu d’exiger sa réponse, et le point qui l’embarrassait disparaît de la discussion.
Ces techniques valent tant que la discussion reste une discussion. Quand elle bascule devant un juge, les mêmes règles s’appliquent, mais un argument oublié ou une preuve mal obtenue ne se rattrapent pas toujours. C’est à ce moment que l’analyse de votre situation concrète compte autant que la méthode.
Valentin Simonnet est avocat au Barreau de Paris. Il intervient en contentieux des affaires et en droit pénal des affaires.
